生鲜电商行业の現状と展望
キー用語
- 前置倉：コミュニティ近くにある小型の倉庫配送センター
- 履行費用：注文配送の全プロセスにかかるコスト
- 生鮮電商：生鮮品を中心としたオンライン小売プラットフォーム
- 客単価：平均1注文の取引金額
- 損耗率：生鮮商品が未販売で生じる損失割合
要約
生鮮電商業界は厳しい試練に直面しています。2022年7月、每日優鮮が突然核心事業を終了し、大規模な人員削減を行いました。このかつて「29分で急速配達」で有名な上場企業の株価は1ドル未満にまで下落しました。業界のトップ企業であるディンドンマイケの財務データを分析すると、注文100元に対して131元のコストを負担し、営業利益率は低く -31.1%になっています。核心的な問題は、生鮮品の天然の低利益率（約15%）と高損耗率（2 - 3%）の特性、および前置倉モデルによる高額な履行コスト（収入の36.1%）にあります。現在、業界では調理済み食品などの高利益率商品を増やすことで収益性を改善しようとしていますが、専門家は「純粋な生鮮電商は偽命題かもしれない」と指摘しています。
洞察
生鮮電商の苦境は、中国小売業のデジタル化転換における深層的な矛盾を反映しています。一方で、3.3兆元の生鮮市場のオンライン浸透率はわずか7%で、大きな可能性があります。他方で、前置倉モデルの限界コストの最適化余地は限られており、オフラインのスーパーマーケットの「店舗訪問 + 宅配」の混合モデルと比較するとコスト面で劣っています。注目すべきは、コロナ禍により一時的に生鮮電商の浸透率が上がりましたが、長期的にはこの分野は配達サービスやコミュニティ団購などの様々な業態と「一日三餐」の消費シーンをめぐって競争する必要があります。
見解
01「生鮮で顧客を呼び込み、他の商品で利益を得る」
「ほとんどの生鮮品を販売する小売業者は、生鮮品以外の商品で利益を得ています」 生鮮品の利益率は11%で、他の商品の15%を大きく下回っています。永辉などの成功事例は、高頻度の生鮮品消費を通じて高利益率商品の販売を促す必要があることを証明しています。
02「履行コストは致命的な問題」
前置倉モデルでは、30分での配達を保証するために、収入の36.1%を占める履行費用を負担する必要があり、そのうち60%は配送員のコストです。オフラインのスーパーマーケットの顧客自動受け取りと比較すると、この「重配達」モデルではコストの最適化余地がほとんどありません。
03「三キロ圏内の生死の境」
1つの前置倉が1日平均1200注文、客単価80元以上を達成しなければ利益を得ることができません。上海を例にすると、ディンドンマイケは主要都市部をカバーするために280の前置倉を配置する必要があり、資金的な負担が非常に大きいです。
深掘り
生鮮電商の大崩壊：每日優鮮の崩壊が引き起こした業界の地震
2022年の夏、生鮮電商業界に画期的な出来事が起こりました。ナスダック上場企業の每日優鮮（MF）が突然核心事業を閉鎖することを発表しました。このかつて30億ドル以上の評価額を誇ったスター企業の株価は、発行価格の13ドルから0.15ドルにまで下落し、時価総額は99%も蒸発しました。この崩壊は個々の企業の失敗だけでなく、前置倉モデルのビジネスロジック自体に対する根本的な疑問を引き起こしました。
ビジネスモデルの解剖：なぜ生鮮電商は利益を得にくいのか
ディンドンマイケ（DDL）の2021年の財務報告データを分解することで、この業界の収益難を明確に見ることができます。
- 商品コスト：収入の79.9%を占める
- 履行費用：36.1%を占める
- マーケティング費用：7.5%を占める
- 管理・研究開発費用：8%を占める
これは、収入100元に対して131元のコストを負担することを意味し、営業損失率は31%に達します。この構造的な損失は、2つの調和しがたい矛盾に起因しています。
- 生鮮品の天然の欠点 腐りやすい特性により、2 - 3%の損耗率が発生し、一部の品目（例えば、生肉や水産物）の損耗率は40%に達することもあります。同時に、生活必需品であるため、価格に対する敏感度が高く、利益率は15%を超えることが難しいです。
- 急速配達のコストの穴 「30分で配達」の約束を果たすために、以下のことが必要です。
- 前置倉を密集して建設する（上海では280箇所必要）
- 配送員の1回の配送量を制限する（4 - 5注文）
- 大規模な配送員チームを維持する
「このモデルは刃の上で踊るようなものです」と、ある生鮮プラットフォームの元運営ディレクターは述べています。「生鮮品の価格で競争力を維持しながら、伝統的な小売業よりもはるかに高い物流コストを負担しなければなりません。」
転換の試み：生鮮プラットフォームから生活サービスプラットフォームへ
収益圧力に直面して、主要なプレイヤーはそれぞれ事業転換を試みています。
- 商品構成の調整 調理済み食品や自有ブランドなどの高利益率商品を増やします。例えば、ザリガニの利益率は30%以上に達し、製品の標準化も可能です。ディンドンマイケの2021年の非生鮮品目の割合はすでに50%を超えています。
- 運営効率の向上
- SKU（単品数）を約1000個に削減する
- 高頻度で必須の品目に焦点を当てる
- 「1時間で配達」を試みて履行コストを削減する
- シーンの拡張 一部のプラットフォームは食事解決策を提供するようになり、配達サービスやセントラルキッチンと「料理の代替」市場を争っています。
しかし、これらの転換には根本的な制限があります。生鮮品が主な事業でなければ、前置倉の存在意義が失われます。サムズメンバーズストアのクラウド倉庫事業の客単価は100元以上に達することができますが、これは精選されたSKUと会員制モデルに依存しており、一般的な生鮮電商では複製が難しいです。
業界の再編：誰が残るのか？
每日優鮮の失敗により、業界の分化が加速しました。
| 企業 | 現状 | 差別化優位性 |
|---|---|---|
| ディンドンマイケ | 長江デルタ地域に焦点を当て、2021年第4四半期に上海の単一倉庫が利益を得た | 地域密度が高く、サプライチェーン管理が強い |
| ポップスーパー | 華南市場に深耕している | 大規模倉庫モデルで、履行コストが低い |
| メイトウマイケ | メイトウのエコシステムに依存している | 流量の優位性が顕著 |
| ヘマスーパー | アリババグループの資源的な支援を受けている | 「店舗兼倉庫」モデル |
注目すべきは、伝統的なスーパーマーケットのオンライン事業は逆に強い粘り強さを見せています。永辉スーパーのオンライン注文の割合は約20%ですが、オフライン店舗を活用した「店舗訪問 + 宅配」モデルにより、全体的な履行コストは純粋な前置倉モデルのプレイヤーよりもはるかに低いです。
究極の問い：生鮮電商は偽の需要なのか？
業界は3つのレベルで根本的な疑問に直面しています。
- 経済的なレベル 現行の技術条件下で、急速配達の生鮮サービスは経済的に持続可能か？
- 需要のレベル 若い世代は本当に「より早く野菜を届ける」サービスを必要としているのか、それとも自炊自体が不要なのか？配達サービスや調理済み食品などの代替案が生鮮電商のターゲット顧客を奪っています。
- 社会的なレベル 生鮮小売は準公共財の属性を持っており、完全に市場原理に基づいた運営は適切か？上海のコロナ禍の際、政府がディンドンマイケと協力して供給を保障したことは、別の発展の可能性を示唆しています。
「これはビジネスモデルの競争だけでなく、生活様式の選択でもあります」と、小売専門家は指摘しています。「生鮮電商は、コロナ禍下の一時的な解決策ではなく、持続的に価値を創造できるビジネス形態であることを証明する必要があります。」
未来展望：融合と再構築
業界は3つの方向に発展する可能性があります。
- 地域深耕 全国展開を諦め、特定の地域で高密度のカバレッジと収益を達成する。
- モデル融合 「前置倉 + コミュニティ店舗」の混合モデルを探索し、履行コストを削減する。
- サービスアップグレード 商品販売から食事解決策の提供に転換し、ユーザーの粘性を高める。
每日優鮮の教訓は、3.3兆元の生鮮市場において、単なる流量思考と割引戦では持続的な優位性を築くことができないことを示しています。資本のブームが去り、生鮮電商業界は精緻な営業の新しい段階に入っており、「効率とコスト」のパラドックスを真に解決できる企業だけが最後まで勝ち残る可能性があります。