关键
- サブウェイ（Subway）：世界最大のサンドイッチチェーンブランドで、かつては店舗数でマクドナルドやケンタッキーを上回っていました。
- フランチャイズモデル：サブウェイ独自の拡大手法で、低い参入障壁と高い手数料抽成が共存し、フランチャイズ加盟店との関係を緊迫させています。
- 健康マーケティング：サブウェイはかつて「健康的で新鮮」を売り物にしていましたが、食品安全に対する疑問や競合他社の挑戦に直面しています。
- グローバル戦略：サブウェイは世界市場で比較的保守的な戦略を採用しており、現地化のニーズに十分に適応できていません。
- デジタル化転換：サブウェイはデジタル化に関しては比較的遅れており、ファーストフード業界の発展トレンドに追いつけていません。
摘要
世界のサンドイッチ大手サブウェイ（Subway）は、かつて4万5,000店以上の規模で世界のファーストフード業界をリードしていましたが、現在は100億ドルで売却を検討している苦境に立たされています。今回の『生き生き朝のコーヒー』では、サブウェイが業界から後れを取った原因を深く分析しています。それには、フランチャイズ加盟店との関係の悪化による閉店潮、健康的で新鮮なという2つの売り物の喪失、そして消極的なグローバル戦略などが挙げられます。飲食業の経営環境の変化や業界の資金調達環境の冷え込みを考えると、サブウェイの将来の発展は注目されています。さらに、この番組ではアマゾンの新たな人員削減、スターバックスの新CEO就任、ピンドゥドゥの収益増加の鈍化などのビジネス・テクノロジーの動向も取り上げています。
洞察
このポッドキャストの内容は、サブウェイの衰退原因を深く分析し、ファーストフード業界がグローバル化と市場競争の中で直面する課題を明らかにしています。他の飲食企業にとって、サブウェイの事例は重要な教訓となっています。急速な拡大を目指す際には、フランチャイズ加盟店との協力関係を重視し、商品の品質とブランドイメージを守り、現地化のニーズやデジタル化転換に積極的に対応する必要があります。 さらに、内容の中でアマゾンやピンドゥドゥなどの企業に関する分析も、現在のテクノロジー業界が直面する成長圧力と転換の課題を反映しています。
观点
01「フランチャイズモデルの利点と欠点」
サブウェイの低い参入障壁のフランチャイズモデルは、急速な拡大を実現しましたが、店舗の品質低下や管理負荷の増大を招き、最終的に閉店潮を引き起こしました。
02 「健康マーケティングの持続可能性」
サブウェイはかつて健康マーケティングによって成功を収めましたが、商品の新鮮さと健康的なイメージを持続的に維持できず、競争優位性を失ってしまいました。
03 「グローバル戦略の現地化」
サブウェイはグローバル化の過程で現地化のニーズを十分に考慮できず、商品やサービスが異なる市場の消費者に適合しにくくなっています。
深度
サンドイッチ大手の崩壊：サブウェイ100億ドル売却の背後にある反省
かつて世界のファーストフード業界で大きな成功を収めていたサブウェイ（Subway）が、現在は売却を検討している状況に追い込まれています。ブルームバーグ通信が報じているように、この長いサンドイッチで知られるチェーンブランドは、100億ドルの価格で売却を目指しています。ピーク時には4万5,000店舗を誇っていたサブウェイが、今では寂しく引退することになり、その経営モデルや発展戦略に対する深い反省が呼び起こされています。
急速拡大の背後に潜む問題：フランチャイズ加盟店の苦境
サブウェイの台頭は、その独特なフランチャイズモデルに大きく依存しています。他のファーストフード大手と比較すると、サブウェイのフランチャイズ参入障壁は非常に低く、開店コストはマクドナルドの約10分の1程度です。この低い参入障壁は、多くの新移民や起業家を引きつけ、サブウェイの急速な拡大を支援しました。
しかし、低い参入障壁の背後には、フランチャイズ加盟店に対する厳しい要求があります。サブウェイ本部は加盟店から毎週売上高の12.5％を手数料として抽成しており、マクドナルドなどの競合他社よりもはるかに高い水準です。さらに、本部は店舗の立地や経営管理などの面で絶対的なコントロールを持っており、加盟店の自主性が制限されています。
このような高圧的な政策は、最終的にフランチャイズ加盟店の不満と反抗を引き起こしました。店舗の立地が過度に密集しているため、店舗同士が客を奪い合い、単店の売上高は競合他社よりもはるかに低くなっています。同時に、本部からの加盟店への研修やサポートが不十分であるため、店舗のサービス品質が低下しています。これらの要因が重なり、最終的にサブウェイは米国市場で大規模な閉店潮を経験し、そのフランチャイズシステムの根幹が揺らいでいます。
「健康」神話の崩壊：食品安全とブランド危機
サブウェイはかつて「健康的で新鮮」なブランドイメージで消費者の支持を得ていました。しかし、近年では、ますます多くの研究やニュース報道が、サブウェイの「健康」神話が実名に相応しくない可能性を明らかにしています。
2020年には、アイルランド最高裁が、サブウェイのパンの糖分が高すぎて、現地の食品基準にさえ適合していないと裁定しました。さらに、サブウェイでは食品安全問題が何度も報じられており、特にサンドイッチの生野菜の衛生問題が消費者の不安を引き起こしています。
さらに皮肉なことに、かつてサブウェイを代言していた減量スターのジャレッドが、児童ポルノ事件に関与して懲役刑に処され、サブウェイのブランドイメージに大きな打撃を与えました。
競争が激化するファーストフード市場では、健康が多くのブランドの共通の売り物になっています。より多様な商品、低価格、強力なマーケティングを持つ競合他社に対して、商品更新が遅いサブウェイは徐々に競争優位性を失っています。
グローバル戦略の失敗：現地市場への適応不足
世界最大のチェーンファーストフードブランドの1つとして、サブウェイは世界100以上の国に店舗を持っています。しかし、他の現地市場に積極的に溶け込む洋食チェーンブランドとは異なり、サブウェイのグローバル戦略は過度に自信過剰で傲慢な印象を与えます。
中国市場を例にとると、サブウェイはほぼ米国のモデルをそのまま持ち込んでおり、中国消費者の味や習慣を十分に考慮していません。例えば、米国消費者の食事量を基準に設計された15cmまたは30cmのパンは、中国消費者にとっては食べ足りないか、食べきれないかのどちらかです。さらに、数多くのソースの選択肢も中国消費者にとって選択が難しいものになっています。
価格設定に関しても、サブウェイは中国市場の消費水準を十分に考慮しておらず、商品価格が高く設定されているため、潜在的な消費者を敬遠させています。
一方、マクドナルドやケンタッキーなどの競合他社は、積極的に現地化とデジタル化転換を進めており、中国消費者の味に合った新商品を次々と発売し、オンラインビジネスを大力に展開しています。これに対して、サブウェイはデジタル化に関しては遅れており、市場の発展トレンドに追いつけていません。
先見的な思考：ファーストフード業界の未来の道
サブウェイの崩壊は、ファーストフード業界の発展の縮図です。グローバル化と市場競争が激化する中で、ファーストフード企業は不断に革新と変革を行い、競争力を維持する必要があります。
まず、ファーストフード企業はフランチャイズ加盟店との協力関係を重視し、互恵的な利益共同体を構築する必要があります。本部は加盟店により多くのサポートと研修を提供し、経営管理能力を向上させ、市場の挑戦に共同で対応するよう支援する必要があります。
次に、ファーストフード企業は商品の品質とブランドイメージを守り、不断に商品やサービスを革新し、消費者の多様化するニーズを満たす必要があります。同時に、企業は食品安全管理を強化し、消費者が安心して食べられるようにする必要があります。
最後に、ファーストフード企業は積極的にデジタル化転換に取り組み、インターネットやビッグデータなどの技術を活用し、運営効率とサービス水準を向上させる必要があります。さらに、企業は消費者とのコミュニケーションを強化し、彼らのニーズやフィードバックを把握し、商品やサービスを不断に改善する必要があります。
サブウェイの売却は、ただの始まりかもしれません。未来のファーストフード市場では、変化に適応し、革新に積極的に取り組む企業だけが、消費者の支持を得て、持続可能な発展を実現することができます。